项目管理是一门抽象的学问，实践证明，能把项目带向成功的并非固定招式，也不是放之四海而皆准的标准，在项目管理这条道路上，走过的弯路、踩过的坑都有可能成为非常宝贵的经验和教训。总结了三个项目管理的关键，分享给所有项目管理者或者想成为项目管理者的伙伴

01 管理风险，基于事实而不是感觉

风险，一直是令项目管理者头疼的问题，客户关系处理不好是风险，交付范围扩大是风险，需求变更是风险，团队合作是风险，有的时候诸多风险会一起到来，令项目管理如履薄冰，稍有不慎就会导致项目失败。

在真实风险之外，也有许多项目折戟于“想象中的风险”。换言之，很多风险并非无法解决，而是我们认为自己无法解决。

我的上一个项目，客户负责算法，交付团队负责应用程序，就在离交付只有不到三周的时候，团队提出客户的算法有bug，会导致一些我们解决能力范围之外的问题，于是报出了高风险预警，并产生了悲观情绪，认为项目必然会失败。

后来，我们做了问题整理和原因分析，结果却大大出乎我们的预料，竟然发现大部分的问题是来自应用程序，应用程序解析外界输入太脆弱，而且没有良好的容错机制，应用程序读取算法时设置了错误的参数。

也就是说，团队掉进了自己为自己挖的坑。

 

我们还把所有基于感觉的问题做了梳理跟踪和记录，项目结束之后大家一起做了回顾，对所有人来讲，那是一次深刻的教育。

项目交付过程中，团队可能会面临各种各样的复杂度，有时候需要突击学习，有时候需要加班赶工期，这些挑战都有可能变成团队的压力，重压之下团队很有可能变得悲观，当一个人的悲观变成一群人的悲观，团队就失去了对风险的客观判断，这时候最需要的就是事实。

所以，项目管理的第一个关键：面对风险，我们需要多做一些分析，管理风险，一定是基于事实。

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02 管理客户，多一些沟通少一些猜测

很多项目管理者认为客户管理是项目管理中最有挑战的部分，而客户管理中最复杂的莫过于决策者的管理。

决策者通常来自客户的高层，有时候还是出资的那个人，他们有想法，有话语权，但其特殊的身份决定了他们一般都很忙，不是我们在项目中直接对接的那个人。

如果管理不好决策者，就经常有如下情景发生：

• 项目开发到一半了，决策者出现，推翻了大部分做好的功能；

• Showcase的时候决策者提出反馈，条条都是需求变更；

• 关键业务功能找他拍板的时候，约不到时间，找不到人。

• ......

这样的事情发生的多了，开发团队通常会这样猜测，重要的人物都很忙，我们的项目不是他的优先级，我们尽管非常需要他，但无能为力。

但当你问开发团队，决策者是否知道他很重要，是否知道他可能会是项目交付的风险和最大瓶颈，大多数时候，开发团队一脸茫然，因为很少会有人和决策者确认过这个猜测。

这是项目管理的第二个关键，有时候，我们对客户的认识基于我们的猜测，而不是事实。

 

我经历过一个决策者隐身的项目，也预料到他的缺席会是项目交付最大的风险，于是借助一次关键的showcase，我们暴露了所有的缺陷，也因此引起了决策者的关注，我们趁机和他做了沟通，原来他之所以和项目保持着若即若离的距离，是因为他一直以为项目一切顺利。

意识到参与的重要性之后，他和团队安排了一周两次的catch up，自那之后我们才真正将决策者引入开发的过程。

所以，在客户管理上，对客户产生正确的认识，让客户成为团队的一部分，多一些沟通，大部分的时候都会有收获。

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03 管理目标，不断验证并强化目标的一致性

所有的项目都是有目标的。

这个目标的设定首先来自于客户，客户想通过一个系统或者数字化手段解决什么问题，带来什么价值，对这些价值都有什么描述，成功和失败的定义是什么，除了数字化手段还有什么其它辅助方案？

绝大多数项目经理，都会有意识去收集并澄清这些信息。

团队的目标是根据客户的目标制定的，团队如何帮助客户达到目标，实现期望的价值，团队内部如何合作，团队和客户如何沟通，如何界定开发范围，根据什么进行优先级决定，这些也通常会被项目管理者纳入工作的范围。

理想情况下一旦客户的目标明确，团队的目标也会变得非常清楚。

但现实往往是，每过一段时间就会有人质疑团队是否有目标，或者抛出一个对目标的错误认知，甚至认为团队不可能达到目标。

项目经理可能会疑惑，目标不是很明确吗？团队不是一起讨论过目标吗？而且所有人都达成了共识？项目经理甚至记得这种事情发生了什么地点什么时间，他自己或者有上下文的同事说过什么话，在白板上写过什么内容。

但是，这些都无济于事。

人的认知是个很奇怪的事情，信息被植入人的大脑，但随着时间的推移，它会被迭代很多次，于是不同的人就有了不同的认识。

 

此时，如果项目经理还是基于以前的假设，认为所有人都已经充分了解下文并拥有一致的认识，那就大错特错了。如果不反复强化目标，并确认所有人拥有一致的认识，就会出现这样的一些情况：

• 团队花时间开发了无用的功能，造成浪费，但是要开发重要功能的时候却没有时间了；

• 系统出现了问题，有人认为应该修复，有人认为不需要，对优先级的认识不一致导致了很多无效的讨论；

• 客户也会对开发团队产生怀疑，认为团队自始至终是没有理解业务；

最终，在客户的资源耗尽之时，团队没有办法交付一个可以实现价值的可用的版本。

这也是项目管理的一个关键问题。

要解决这个问题，项目管理者需要不断验证假设，弄清楚团队是否都理解目标并且是否对目标达成一致，尤其去找中间加入项目的成员确认他们对目标的认识。

即使团队暂时性的对目标明确且达成了一致，项目管理者也需要不断的强化目标，这样才能尽可能的帮助团队统一方向，提高效率。

导致项目失败的原因有很多，遇到如上原因的话，有可能会使一个看起来成功概率很大的项目走向失败。

在《有效管理的5大兵法》中有这样一句话：解决问题，就是把可能让我们失败的因素清除了，让我们达成预期目标。

作为项目管理者，把项目带向成功，就是不断识别可能会导致项目失败的关键因素并解决问题的过程。